Argumenten en feg chef inte vill att du ska känna till

För chefer är tid en bristvara. Egentligen är det en lika stor bristvara för alla men jag inleder så för att visa att jag vet hur tufft chefer har det. När jag träffar chefer av olika slag – Vd:ar, divisionschefer, mellanchefer, ja alla sorters chefer – brukar jag ta hänsyn till tidsbristen och avslöja att det faktiskt bara är en enda sak de behöver göra för att utveckla en förbättringskultur. Så här lyder mitt råd:

”Be dina medarbetare att alltid ta med sig en förbättringsidé till era återkommande (veckovisa eller månadsvisa) möten.”

Jag har (med stolthet) stulit detta råd från managementgurun Peter Drucker men det brukar jag inte avslöja. Istället brukar jag lyssna till deras invändningar. En av de första brukar låta såhär:

”Det är ingen bra idé! Att döma av förslagen vi brukar få in skulle det bara resultera i en uppsjö förslag vi skulle tvingas lägga ned. Det skulle ju ta kål på kreativiteten.”

”Vilken kreativitet?” har jag lust att fråga då men det gör jag inte. I stället brukar jag fråga efter orsaken till att de bara får in ”dåliga förslag”. De flesta brukar inse att det inte har med medarbetarnas intelligens att göra utan att det är något annat som saknas. Detta andra är tydliga förväntningar på allas bidrag till verksamhetens utveckling. Min definition av en förbättring är ett löst problem och min definition av problem är gapet mellan där du är och där du vill vara. ”Dåliga förbättringsförslag” är alltså ett symtom på dålig kännedom om vad jag i min roll kan göra för att bidra till att vi når våra mål. Och vem är ansvarig för att bryta ned och kommunicera mål i verksamheten?

Jag brukar också tala om att rädslan för att lägga ned för mycket förslag ofta är obefogad. I de verksamheter jag stöttat har vi haft en genomförandegrad på 50 % som undre gräns och så länge hälften av idéerna genomförs och resultaten av dem lyfts fram har inte viljan att komma med förbättringsförslag påverkats negativt. Trots att chefen är med på detta resonemang brukar nästa invändning komma snabbt:

”Även om jag lägger ned hälften skulle jag få svårt att hinna. Om mina medarbetare skulle ge mig ett förbättringsförslag varje möte skulle jag knappt få tid över till annat än att sätta mig in i och besluta om alla förbättringsförslag.”

Denna invändning bekräftar misstanken om att jag kommit till en verksamhet där chefen är flaskhalsen i förbättringsprocessen. ”Det är inte du som ska ta besluteten, det är dina medarbetare,” brukar jag förklara. Jag brukar också tala om att en fungerande förbättringsprocess drivs av medarbetarna i organisationen. Istället för att ta en massa beslut i frågor där medarbetarna själva har bäst insyn kan chefen agera som en coach genom att påminna om vart vi är på väg, stötta de som inte kommer framåt och synliggöra framstegen för att öka motivationen.

”Men tänk om de tar en massa dumma beslut eller ändrar på saker de inte har befogenhet att ändra?”

Även om jag uppskattar att invändningarna nu börjar övergå i frågor kan jag tycka att polletten borde ha trillat ned vid det här laget. ”Ja, visst vore det bra!” brukar jag inleda. Det håller inte chefen med om. Då förklarar jag att den enda skillnaden mot förut är att dumma beslut och överskridande av befogenheter nu kommit till din kännedom. Det synliggör behovet av ledarskap och ökad tydlighet kring verksamhetens prioriteringar och klargörande av i situationer särskilda personers expertis ska efterfrågas. Idealet är alltså att medarbetarna berättar om redan genomförda förbättringsidéer på mötena.

”Du sa ju att du vet att jag har ont om tid. Hur ska jag hinna bryta ned och kommunicera mål, stötta de som inte kommer framåt, synliggöra framsteg och förtydliga ansvar och roller?”

”Vad mer ska du göra? Är det inte just det som är chefens uppgift?” Att börja arbeta med ständiga förbättringar är som att steg för steg synliggöra behovet av ledarskap i en verksamhet. Att potentialen att förbättra ledarskapet blir synlig kan du välja att tolka på två sätt – en plågsam sanning du vill fortsätta att förneka eller en möjlighet att växa som individ och organisation.

Inte förrän förbättringsprocessen är igång ser du tydligt vad dina medarbetare uppfattat som dina förväntningar på dem. Först när du ser hur saker och ting ligger till får du chansen att förbättra. Frågan är om du har modet att starta processen?

Av Joakim Ahlström den 3 februari 2015.C2_Joakim_Ahlstrm_270x392

  • Jonas Friberg

    Kloka och välbekanta tankar!