Ledarskapets roll & reviderade ISO-standarder för Miljö och Kvalitet!

Mats Ekdahl

De reviderade standarderna för miljö och kvalitet medför onekligen en del utmaningar för många certifierade företag och deras ledningsgrupper. En stor del av C2´s kunder är ISO-certifierade och vi märker naturligtvis av dessa utmaningar, inte minst i förfrågningar kring att stötta arbetet mot anpassningar till 2015 års standarder (tiden för det löper som bekant ut hösten 2018). Vi går också in och stöttar i dialoger direkt med ledningsgrupper. I dessa möten och dialoger dyker en del intressanta saker upp som man gärna kan reflektera vidare kring. Några tänkte jag ta upp här.

Synen på ledningssystem är en av de frågor som skapar en del bryderi. De reviderade standarderna uttalar ju ett riktat ansvar för högsta ledningen att ta fullt ansvar för ledningssystemet, dess förmåga och dess resultat. Rollen ”Ledningens representant” tillsammans med kollegorna i en kvalitets- och miljöfunktion har ju historiskt varit de som, på uppdrag av ledningen, har säkerställt utveckling av ledningssystemet och dess förmåga att skapa värden. Nu har rollen ”Ledningens representant” ersatts av ”högsta ledningen” och jag har då fått frågan från flera ledningsgrupper – Men vad är då ett ledningssystem?

Först som det brukar vara – En vanligt förekommande uppfattning är att det är en samling av processer, instruktioner och krav som ensidigt styr verksamhetens kvalitets och miljöarbete. Det ses ofta som något annat än den verkliga affären med ett eget syfte. Dess prestanda följs upp mot satta miljö- och kvalitetsmål inom Ledningens Genomgång istället för tillsammans med övriga verksamhetsmål i ordinarie uppföljning. Ordet ”sidovagn” används ofta som illustration. Att ledningssystemet dessutom ser ut som det gör anses bero på inflytandet från kraven i ISO-standarderna mer än inflytandet från behoven i verksamheten. ISO uttalas ofta med den där tydliga understrykningen som tydligt talar om vad man tycker om just ”ISO” som bidrag till verksamheten.

Vad det kan vara – i ett enkelt uttryck tycker jag att man ska se på ett ledningssystem som företagets samlade visualisering av de krav, det stöd och de förväntningar vi tillsammans behöver ha koll på för att verksamhetens roller och processer på ett effektivt sätt ska kunna möta ställda kund- och affärsmål, idag och imorgon.

När det är bra så skapar det på ett enkelt och lättillgängligt sätt fokus på det som verkligen är viktigt att ha grepp om för att lyckas. Samtidigt ska det ge ett bra stöd för ett engagerat arbete med ständiga förbättringar och hållbar utveckling. När det är som bäst så stimulerar det till utvecklingen av en kreativ kultur och därmed ökad innovations- och anpassningsförmåga.

”Men varför är det så krångligt?” I dialogen med en ledningsgrupp ställs frågan oftare än vad den uteblir. Till viss del kan ledningssystemet upplevas svårt helt enkelt för att ledningen saknar en egen bild av det. Man använder det inte själv och man har en nedärvd uppfattning om ISO & ledningssystem som något krångligt och byråkratiskt. Men alldeles för ofta så är det ju faktiskt alldeles för krångligt, för stort, för oanvänt och fyllt med information som kanske inte är så viktigt att ha med. Men vems ansvar är då det och vem har ansvaret för att ledningssystemet måhända äntligen blir det verksamheten behöver – något tillgängligt, enkelt och med fokus bara på det viktiga? Här närmar vi oss en av de mer intressanta ambitionerna med de nya revideringarna.

Kanske den viktigaste förändringen i 2015 års standardversioner! 2015 års standarder lyfter äntligen fram kravet på att ledningen tar ett eget och direkt ansvar för ledningssystemen. Hade de gjort det i 1990-talets standardversioner så hade många ledningssystem troligen sett mycket annorlunda ut idag. Syftet med revideringen i ledningsperspektivet är uppenbar – ledningen måste se till att sidovagnen, i den mån den fortfarande existerar, nu äntligen integreras i affären och ledningen ska nu fullt ut ta ansvar för att ledningssystemet baseras på verksamhetens/affärens behov, att det används och att det skapar efterfrågade resultat.

Upplever man i det arbetet att ledningssystemet är för krångligt och med delar som är oviktiga eller utan koppling till affären – så beslutar man troligen om förändringar och anpassningar. Dessutom ska ju ledningen nu gå i bräschen för arbetet med ständiga förbättringar i verksamheten, ledningssystemet är då en lämplig fråga att börja förbättringsresan med. Som sagt, standarderna gör det nya ledningsansvaret mycket tydligt i och med att rollen som ”ledningens representant” inte längre är ett krav i standarderna. Ledningens ansvar är inte längre möjligt att delegera bort. Med det skapar de nya kraven helt nya möjligheter för fortsatt utveckling.

Är det bara att göra jobbet nu då? Självklart, i en mening så står det ju i standarden vad som förväntas, med tillägg för att det tillkommer en del nya krav förutom de jag berör i denna krönika. Samtidigt vill jag gärna se på kommande utmaningar utifrån C2 Managements grundläggande synsätt på vad som kännetecknar framgångsrik utveckling – dvs att all utveckling för att vara bestående som regel kräver en förflyttning både kulturellt som strukturellt.

Standardernas tuffare krav på ledningen handlar nog i förlängningen mer om att ändra attityder, beteenden och värderingar hos ledningen, alltså finns ett behov av en kulturförflyttning. Uppfattningen om ledningssystem, frågorna kring ISO och synen på kvalitet, miljö och ständiga förbättringar ändras ju inte bara för att man lyfter in nya krav. Hur man kan arbeta vidare med både kultur- och strukturfrågorna för att nå rätt framdrift och förändring kommer vi att återkomma till i kommande kunddialoger och blogginlägg. Vi på C2 kommer också att starta upp ett nätverk senare i höst för att ge ett fortsatt stöd och erfarenhetsutbyte kring dessa frågor, dels för ledare/ledningsgrupper, men också för de som arbetar med att stödja ledningens och verksamhetens utveckling av kvalitets- och miljöfrågorna.