Vill du leda oss in i framtiden?

87 % av alla anställda i dagens organisationer är inte engagerade i sitt arbete. En fjärdedel är uttalat oengagerade och motvilligt inställda till sina arbetsuppgifter, visar en Gallup-undersökning som omfattar 142 länder. Varför? Därför att ledarskapet i dagens organisationer tillhör det förflutna. En närmare granskning visar att mycket av det vi kallar ”moderna” ledarskapsprinciper härrör från den tid då våra första förfäder såg dagens ljus.

Konstant jakt för överlevnad
Våra tidiga förfäder levde i grupper om några dussin jägare och samlare som strövade omkring på jorden. Dessa grupper kan betraktas som det första embryot till en mänsklig organisation. Allteftersom våra förfäder, för ca 15 000 år sedan, blev mer självmedvetna och ökade sin förmåga att hantera komplexitet växte grupperna till stammar på upp till 100 medlemmar. Bortsett från att de äldre åtnjöt viss auktoritet och en grundläggande uppgiftsfördelning (främst mellan män och kvinnor) var det mest framträdande karaktärsdraget i denna tidiga organisation att individerna enades kring ett gemensamma syfte – att ständigt jaga föda för att säkra stammens överlevnad.

hunters

Förslava eller förslavas
För ca 10 000 år sedan ledde en unik mänsklig uppfinning till ett organisatoriskt genombrott. Uppfinningen? Språket! Ett mer förfinat språk utvecklade människors möjlighet att ha en konversation med sig själv, alltså tänka. Som ett resultat börjar det mänskliga egot formas och i och med det inser människan att hon är unik och separerad från övriga individer. Med egodifferentiering kom rollidentifiering. En individs roll och rangordning i relation till övriga bestämdes av individens förmögenhet mätt i dåtidens valuta – fysisk styrka. Stammens medlemmar delades tydligare in i överordnade och fotsoldater. Den som stod högst i rang köpte de närmastes, hovets, lojalitet genom att dela med sig av de fördelar han åtnjöt (t.ex. tillgång till mer mat än övriga) och demonstrerade ofta sin grymhet i offentliga våldshandlingar för att med rädsla som drivkraft påverka människors handlingar och hålla medlemmarna i organisationen på plats.

Ledarskapsprinciper från denna era syns idag tydligast i våldsamma gatugäng och maffian.

Beskylla eller beskyllas
Allteftersom människans språk förädlades till ett system bestående av såväl abstrakta och konkreta begrepp, utvecklades också förmågan att se orsakssamband och förstå tidens påverkan. Dessa nya förmågor ligger till grund för det vi kallar jordbruksrevolutionen, vilken inträffade för ca 8 000 år sedan då större, bofasta civilisationer växte kring floderna Tigris och Eufrat. Jordbruk krävde mer än fysisk styrka och därför fick fler individer chansen att åtminstone delvis frigöra sig från slaveriets bojor.

Den organisationsmodell som utvecklades under denna tid medförde två stora fördelar – repeterbara processer och skalbarhet. Att ha årets skörd som utgångspunkt för nästa års skörd är ett exempel på hur förmågan att tänka sig in i framtiden gjorde stabila och repeterbara processer möjligt. I och med en befolkningen växte blev det dock nödvändigt att skala upp dess processer. Skalbarhet kräver förutsägbarhet och stabilitet, något dåtidens mer medvetna människor insett att livet inte var. Lösningen blev vad vi idag skulle kalla en formell hierarki (formad som pyramid) med tillhörande regelverk. Precis som sina föregångare syftade även denna organisationsform till att säkra människors överlevnad och civilisationens fortlevnad. En djupare insikt om livets ändlighet i kombination med större medvetenhet om livets alla faror gjorde paradoxalt nog människor än mer defensiva, trots att de direkta livshoten minskat. Den mest påtagliga försiktighetsåtgärden var införandet av ett basalt rättsväsende vars primära syfte var att upprätthålla stabiliteten genom att se till att alla höll sig till reglerna och sina specifika roller. I princip alla avvikelser uppmärksammades och bestraffades, inte sällan med döden. Att nästan alla avvikelser uppmärksammades kan låta konstigt men eftersom en individ riskerade att råka illa ut om individerna i hans eller hennes omedelbara närhet inte skötte sig låg det i allas intresse att direkt påtala andras olydnad och misstag. Det extrema behovet av att anpassa sig till den ”absoluta sanningen” intensifierade rollidentifieringen så till den milda grad att även om en överordnad var svag skulle en underordnad inte hugga honom i ryggen för att ta hans plats.

Enligt utvecklingspsykologer är tankemönstren som uppstod under denna tidsepok vanliga hos en stor del av den vuxna befolkningen i våra utvecklade samhällen. Extrem rollidentifiering (”det ingår inte i min arbetsbeskrivning”), organisatoriska silos (”vi och dem”) och behovet av att dölja sin unika natur och sina äkta känslor bakom en social mask för att passa in är alla exempel på vårt historiska arv från denna era. Ledarstilen kallas normalt ”styrning och kontroll”, organisationskulturen kallas syndabockskultur (”blame culture” på engelska) och exempel på dessa återfinns i många offentliga verksamheter såsom militär, skola och omsorg.

Kuggar som tillsammans bildar en maskin
I moderna företag finns inget absolut rätt eller fel. Däremot finns en delad övertygelse om att vissa saker fungerar bättre än andra. Denna vår tids överlägset vanligaste organisationsparadigm började växa fram under renässansen som ett resultat av förbättrad kognitiv förmåga och ökade möjligheter att ifrågasätta auktoriteter, gruppnormer och status quo. Den allmänna drivkraften är att förstå hur världen fungerar för att fatta bättre beslut och uppnå mer. Synen på människan är att alla individer ska vara fria att fullfölja sina mål i livet. Här dominerar ett materialistiskt synsätt och många individer lever under antagandet att nästa personliga framgång (bli befordrad, köpa en ny bil, hitta en livskamrat) kommer att göra dem lyckliga. Pyramiden fungerar fortfarande som organisatorisk grundstruktur, innovationer omfamnas som möjligheter istället för hot, hur mål uppfylls anses mindre intressant än det faktum att de uppfylls (Management By Objectives) och ingen är längre trygg eller fast i sin position.

human cogs

Med denna världssyn kan organisationen liknas vid en maskin med spakar att dra i, broms- och gaspedaler att trycka på, flaskhalsar, input och output, takt samt utnyttjande- och verkningsgrad. Medarbetarna är kuggarna som ingenjörsmässigt organiserats för att maximera maskinens prestanda. En förväntning om ständig tillväxt gör marknadsföring till en nödvändighet och därmed underblåses illusionen att vi blir lyckligare om vi köper mer av det vi egentligen inte behöver. Framgång mäts i pengar och erkännande och den tiotusentals år gamla jakten på mat har här ersatts av en ständig jakt på resultat.

En storfamilj med upproriska föräldrar
Att vi finner det oacceptabelt att prioritera produktivitet och tillväxt på bekostnad av människors välbefinnande är inte särskillt nytt. Det nya är att de som kraftigt tar avstånd från det hyllas som hjältar. Den nu framväxande organisationsparadigmen är en paradigm av humanitet och rättvisa, en paradigm där gemenskap och relationer värderas högre än resultaten. Självutnämnda ”storfamiljer” såsom Zappos, Virgin och Ben & Jerry, ledda av vår tids idealiserade rebeller (Richard Branson kallas ofta ” The rebel billionaire ”), är exempel på organisationer som verkar med utgångspunkt i denna världssyn. Det är dessa och liknande organisationer som gett oss företeelser såsom ”empowerment”, ”servant leadership”, värderingsstyrda kulturer och inspirerande syften.

Den riktiga orsaken till (o)engagemangsstatistiken
Men, varför mår vi då så dåligt när vi har det så bra och har kommit så långt i vår utveckling? Jo, behovet av att ständigt överproducera för att må bra med oss själva, förväntan om att bli tillsagd vad man ska göra på jobbet, rädslan för att tala sitt hjärtas mening och känslan av att vara en själlös kugge i ett stort maskineri – alla dessa känslor är historiska kvarlevor! Minst 87 % av oss (de som inte är engagerade) sitter fast i historien och även om det inte syns på ytan, är uråldriga organisatoriska principer fortfarande i spel.

När du går i konflikt med det gamla fastnar du i historien
Ett verkligt genombrott i människors välbefinnande och prestationer kommer först då vi frigör oss från vår historias begränsande tankemönster. Inte ens den mest moderna organisatoriska paradigmen, den med rebelledaren, har hjälpt oss att göra det. Eftersom den är en reaktion mot det gamla upprätthålls kopplingen till det förflutna. Rebellerna har lyckats avskaffa en del föråldrade principer men vårt upplevda handlingsutrymme har som bäst ökat marginellt. Pendeln har svängt förbi sitt jämviktsläge och barnet har i viss mån slängs ut med badvattnet. Ord som prestation, produktivitet och uppföljning har i en del organisationer blivit tabu och detta är en del av förklaringen till att dessa nydanande organisationer (i vissa fall med rätta) ses som tillflyktsorter för människor som är lata och rädda för konflikter.

Möjliga konsekvenser av ett nytt ledarskap
Kan en slav ta initiativ? Kan en syndabock ta kritik på ett konstruktivt sätt? Kan en kugge känna glädje? Självklart inte! Så länge människor blir stereotypa, begränsade versioner av sig själva på jobbet kommer den sorgliga engagemangsstatistiken att bestå.

Världens framtidsforskare är relativt eniga i sin syn på framtidens organisationer. De flesta väljer att likna dem vid levande organismer. I dessa organisationer integreras alla väsentliga åsikter i beslutsfattandet och verkställandet stöds av ett naturligt nätverk av människor som säkerställer att de som är bäst lämpade utför uppgifterna. Den framtida organisationens syfte kommer att utvecklas evolutionärt för att passa befintliga behov och för att ge alla medarbetare möjligheten till självförverkligande. Viktigast av allt är att framtidens organisationer utgörs av autentiska människor utan behov att slösa energi på att upprätthålla en social mask, och när människor är fria att vara allt det de kan vara, kommer de också att släppa lös all sin passion och allt sitt engagemang.

Frågan är, har du som ledare det som krävs för att utveckla framtidens organisation?

Utmaningarna på vägen in i framtiden
Man skulle kunna tro att den största utmaningen som ledare är att se vad framtiden har i sitt sköte. Det är det inte. Den verkliga utmaningen ligger i att frigöra dig själv och dina kollegor från det förflutna. Här är några tankar att ta med dig på resan in i framtiden:

1, En organisations medvetandenivå kan aldrig överstiga medvetandenivån hos dess ledare. De flesta kan tvinga sig in i ett nytt beteende för en stund, bara för att falla tillbaka i gamla vanor när energin tar slut. Ofta krävs en djupare inre resa för att undersöka vad som håller oss tillbaka från att spontant agera i linje med vår önskade framtid. Om du vill att andra ska göra denna nödvändiga inre resa behöver du som ledare gå först och dela med dig av vad du lär dig på vägen.

2, Det handlar inte om att fördöma det förflutna utan om att frigöra sig från det. Inget beteende behöver generellt värderas som bättre eller sämre. I stället bör alla vara fria att vara den version av sig själva som situationen kräver, utan att hindras av sin historia, sitt ego eller en fördefinierad roll. Om du vill att dina kollegor ska vara allt det de kan vara behöver du skapa en miljö där människor känner sig trygga att utforska inre konflikter samt ges möjlighet att stödja varandra i att identifiera vad som håller dem tillbaka.

3, Att ta sig an framtiden med gamla metoder är meningslöst. En framtida ledare måste kunna förutse nya behov på marknaden och känna av i vilken riktning hans eller hennes organisations syfte utvecklas. Att analysera kunders köpmönster och registrera deras personliga intressen i en databas kommer inte att vara tillräckligt för att hänga med. En framtida ledare behöver också utveckla en självstyrande organisation som är både tillräckligt flexibel och stark att hantera framtidens ökade komplexitet och förändringstakt. Vägen dit är inte primärt tydliggörandet av strukturer och införandet av nya policys och rutiner. För att hantera båda dessa utmaningar behöver framtidens ledare istället utveckla en förmåga att etablera djupa, varaktiga och tillitsfulla relationer till och mellan människor.

Känner du att du inte har alla svaren på framtidens utmaningar idag? Inga problem. Allt du behöver är viljan att leda. Finns den kommer du att hitta svaren du behöver för att lyckas!

Lycka till på resan in i framtiden!C2_Joakim_Ahlstrm_270x392

/Joakim Ahlström

PS. Vill du utveckla ditt eget ledarskap och öka din kunskap om hur du utvecklar en organisation av genuint, tillitsfullt och resultatskapande samarbete? Kolla in vårt unika ”KulturCoach-program”. Är du redo att involvera hela ledningsteamet? Då är det ”Framtidens LedningsTeam” som gäller.