Hindrar ledningssystem förändringstakten?

Du får prova ett tvåstegsspel. Fösta steget är bara ett beslut om du får spela eller ej. Du har 75 % chans att gå vidare och få spela.

Del två består av två val.

1a.      Du får 30 kr garanterat.

1b.      Du har 80 % chans att få 45 kr.

Vad väljer du?

Det finns många sådan här exempel analyserade av nobelpristagaren i ekonomi, Daniel Kahneman. Det är inte så mycket en analys av spelteori han vill belysa utan mer att vi gör fel val på grund av att vi inte räknar – vi tänker snabb och inte långsamt.

Hur gick det för dig, gjorde du rätt val? Se svar längs ned. Jag själv brukar inte alltid göra de smartaste valen i sådana här övningar.

Om du inte läser längre än hit har du redan lärt dig en sak – vi är dåliga på kvantitativa analyser. Även när vi har alla siffror framför oss. Jag tänkte visa vad detta har med ledningssystem att göra genom att dra några paralleller till riskhantering och riskmatriser.

Vi gör budgetar, utfallsmodeller och riskmatriser och tänker att de ska hjälpa oss att fatta välgrundade beslut utifrån sannolikheter, konsekvenser och effekter. Men om det som Daniel Kahneman säger stämmer, att vi är dåliga beslutsfattare när vi har siffrorna på bordet, hur är vi då i ett projektmöte när vi löst pratar om olika utkomster, chanser, risker och konsekvenser?

Hjälper inte ledningssystemets fokus på riskhantering oss att tänka långsamt och fatta bättre beslut? Jag vill hävda att det borde men att det inte alltid är så.

Att leda förändring är svårt, vi kan nog sträcka oss till att det är mycket svårt. Vi blir hindrade av invanda mönster och beteenden. Dessutom blir vi hindrade av ledningsprinciper som ska hjälpa oss att styra verksamheten men som i vissa fall står i vägen för förändring. Ledningssystem institutionaliserar ibland det vi vill ändra på.

Det finns många principer, tips och trix för ändå lyckas med förändringsarbetet. Två av mina favoriter kommer från John Kotters modell: möjliggör för förändring och driv vidare förändringen

Det är här det kan skymtas en motsättning. Jag vill alltid ge minna kollegor en möjlighet att agera för att förändra verksamheten mot det gemensamma målet. Samtidigt måste jag hela tiden väga resultatet av en förändring mot de processavvikelser jag riskerar på vägen. Det är där som utmaningen ligger. Hur ska jag kunna väga vinsten av ett nytt beteende mot en processavvikelse när jag inte ens kan göra rätt val med spelen ovan när siffrorna är glasklara?

Det kan jag inte.

Däremot kan jag hitta lite principer som kan hjälpa mig att se när det kan vara rätt läge att genomföra en förändring. Här är förslag på tre sådana principer:

  1. Står det väldigt lite på spel?

Står det inte mer än vad jag har råd att förlora blir svaret kör, bara kör! Förändringen är viktigare än eventuell framtida förlust. Kan jag kvantifiera det till att vara under 1000 kr så brukar jag inte tänka två gånger. Att uppmuntra till nytt beteende kan vara värt så mycket mer.’

  1. Är det 50/50 men utan betydelse?

Det är förvisso förenklat att säga att det är utan betydelse men många gånger står en kollega inför ett val: en person har sagt vänster och en annan höger. Alltså 50/50 att ”rätt” sak blir gjord. Jag är övertygad om att något rätt svar inte alltid finns – något som garanterat blir fel är dock passivitet. Det är inte en ledares jobb att säga höger eller vänster utan det är att hjälpa till att försvara och hålla vid beslutet oavsett vad det blev.

  1. Jag vet mer efter att spelat en gång

Många gånger är kostanden och sannolikheten väldigt svår att skatta inför en förändring. Vi kan försöka teoretisera om detta men ibland måste man spela för att få veta mer. Försök att bryta ned det nya steget i förändringen i ännu mindre delar så att du hamnar i en situation som kan liknas vid princip 1 – att det står så lite på spel att du har råd att förlora – kanske till och med flera gånger.

Lycka till / Tomas Carlander

Alternativ B är alltid det bättre valet – vad valde du?

Hur mycket skulle du kunna tänka dig att betala för att spela dessa spel?